精益质量管理实战工具——ISO9001认证 内审 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子版 mobi 在线

本书专门针对以ISO9001为框架的三大管理模式之一——精益质量管理进行了全方位的介绍和解读，并提供了大量的方法和工具。

全书分为四篇内容，分别为：

质量管理工具。本篇为读者提供常用的质量管理工具且通过实际案例和表单等，可以拿来就用。

精益工具。本篇重点对常用的精益工具实战进行详细概述，案例都源于企业且图文并茂、由浅入深，让你在*短时间内掌握工具的运用与实战。

企业过程质量和质量成本管理，包括供应商的选择、客户投诉处理一系列的质量管理活动。每个管理过程都以案例进行诠释与描述，让你轻松应对每个过程管理的问题点。同时，质量管理离不开成本管理，教你如何搭建质量成本系统，并有效降低成本。

精益团队管理。本篇将告诉你制造型企业，尤其是中小制造型企业如何招聘、培训、管理员工的系统方法，为你消除后顾之忧。

同时本书还介绍了精益质量发展及演变过程与做出卓越贡献的专家，并提供了常用工具术语的汇总。

总之，本书为制造型企业提供一套系统方法，并结合实际案例有效说明企业在面对管理不顺畅的时候如何处理、解决这些问题。希望本书能够帮助你的企业走上长青的坦途！

目录 

导读1

前言2

目录4

概述 什么是精益质量管理6

篇 现场质量分析改进工具17

章 质量管理工具17

节  十大质量统计工具 （上）17

第二节  十大质量统计工具 （下）42

第三节5Why分析法79

第四节8D问题解决法83

第二章 QCC品质圈90

节QCC的定义和作用90

第二节QCC的实施95

第三节QCC的推行97

第四节 QCC的成果发表和评审119

第五节QCC 案例分析132

第三章 StEDE cube工位评价法150

节StEDE cube的定义和实施步骤151

第二节StEDE cube 实施案例159

第二篇 现场精益改进工具169

第四章 POKAYOKE防错法170

节 POKAYOKE的定义和实施步骤170

第二节POKAYOKE的案例分析175

第五章 IE（工业工程）手法的应用180

节 作业分析及案例180

第二节 动作分析及案例186

第三节 标准时间及案例192

第四节 布局&搬运分析及案例201

第五节 生产线平衡分析及案例208

第六章5S与目视化管理217

节 5S与目视化管理的定义与作用217

第二节 5S与目视化管理的实施（上）223

第三节 5S与目视化管理的实施（下）233

第四节5S与目视化管理的实施案例251

第七章 VSM价值流程图分析259

节VSM的定义及绘制方法259

第二节VSM的应用案例271

第八章BPR流程再造275

节BPR的定义及流程275

第二节BPR的实施步骤279

第三节BPR应用实际案例289

第三篇  质量过程与质量成本管理291

第九章 供应商管理与来料控制291

节 如何选择合格供应商291

第二节 怎样管理供应商297

第三节 来料检验的规范与方案303

第十章 过程质量控制307

节 过程特性与产品管理307

第二节 客户投诉与退货管理318

第三节 监视与测量设备管理1

第四节 不合格品管理11

第五节 质量记录管理26

第十一章 质量成本管理29

节 何谓质量成本29

第二节 为什么要建立质量成本系统34

第三节 如何建立质量成本体系37

第四篇  精益质量团队管理48

第十二章  领导与组织管理48

节  组织精益质量的核心人员48

第二节 管理者角色与组织效能52

第三节  人员管理的计划与执行64

第十三章 中小型制造企业的人力资源管理88

节 招聘与录用89

第二节 培训及考核97

第三节 绩效考核的目标设定和实施106

第十四章 中小型制造企业组织内部的沟通管理112

节 什么是沟通112

第二节 会议沟通方法117

第三节 如何与上级沟通120

第四节 如何与同事更好地相处127

附录132

节  精益质量管理代表人物和思想：亨利·福特、丰田佐吉、大野耐一、新乡重夫133

第二节  精益质量管理代表人物和思想：戴明、朱兰、克劳士比139

第三节 精益生产常用工具术语147

贺小林

※ 精益六西格玛黑带

※ ACI注册质量经理

※ IRCA注册审核员

※ PTT职业培训师

※公共营养师/养生保健师

※ 心理咨询师

有超过十年的生产品质及项目管理工作经验，先后就职于世界五百强Flextronics Group及全球*的微电机德昌电机集团与民营佑申集团工作…，历任DQE，高级工程师，质量经理和运营总监等，2006年曾被公司派往日本TB株式会社研修TPS三个月，主要研修日本现场目视看板可视化管理/现场浪费的识别与消除/LAYOU布局优化/QCC品质圈/单件流自动化/IT系统无纸化等项目。主要特长是推行精益六西格玛项目现场改善。

       成功主导公司质量/环境/安全/HSF体系、流程改善（BPR）、5S目视化管理，LAYOUT布局改善、单件流与单元生产线及六西格玛改善等项目，为公司创造数十万元的价值。

服务的客户：亿可达橡胶（橡胶）、峰亚电器（电子电器）、诺士顿机电、镇明转轴（电机）、星宇达邦灯具（吸顶灯）、科力型钢（下水管）、海鹏辉精密工业（模具注塑）、汉格能源（电池）鑫丰磁业（磁铁）等公司。

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概述

 

什么是精益质量管理

一、精益质量管理的概念

    当今三大管理模式，框架主要是ISO9001，生产方面主要是精益生产方式，质量方面主要是六西格玛改进方法。

    精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点采取相应的策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理推动外围相关工作的改善。

　　精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产的5S工具。开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。

　　精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。

　　精益质量管理改善提案方面可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。

　　精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、广告牌、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。

　　通过作业工序切入，推行标准化管理，并将工序纳入度量和评价体系，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善。进而转为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。

二、精益发展的历程

   精益发展主要经历了以下几个阶段：

（一）手工生产方式

在19世纪90年代的初期，P＆L公司每年制造几百辆汽车。这个公司主要制造金属锯床，而不是汽车，认为当时传统的单件生产方式是适宜的。P＆L公司的劳动力中，绝大多数是技巧娴熟的工匠，他们用手工方式精心地小量制作汽车。这些工匠通晓设计原理，并且谙熟采用材料的性能。他们之中有的本身就是业主，常常在P＆L公司内独立承包，很多情况下甚至作为一个独立的机械制造工场的所有者与P＆L公司签订合同，承制某些零件或总成。

不同的承包者在制造零件时所采用的量具不尽相同，零件在淬火过程中，常翘曲变形，需要再次加工使之重新回到原来形状。当这些零件送到P＆L公司的装配大厅时，可以说这些零件都是近似于所要求的规格。装配大厅里熟练的装配工就选取两个零件，用锉将它们修整，使之完全配合良好。然后再锉修第三个零件，使之和前面两个零件配合良好。这样一直干下去，对几百个零件逐一修整，直到整辆汽车组装出来。

这样逐个配合，产生一个现在叫作

“累计误差”的现象。所以当装配工装后一个零件时，这辆汽车已经和下一辆按同样蓝图制作的汽车在尺寸上有显着的差别了。

当时这些有钱的顾客有私人的专职司机和机械师，他们不太关心成本、驾驶的方便或保养的简易，他们主要关心车速和能否按本人的意愿来制作。

手工生产方式的特点：

（1）设计、机械装配方面都要高级的技工。大多数工人都是从学徒开始，后达到掌握单件生产的全套技艺。很多人都希望成为老板，经营自己的机械作坊，向装配汽车的公司承包。

（2）组织结构极为分散。尽管还没有超出一个城市的范围，汽车的大部分设计和大多数零件都来自小的机械作坊。整个系统由一个企业主和所有的有关各方，包括顾客、雇员及协作者，直接联系。

（3）采用通用的机床对金属和木材进行钻、磨等各项加工作业。

（4）产量极低，每年不超过1000辆。只有极少数汽车（多不超过50辆）是按同一设计制作的。在按同一设计制作的50辆汽车中，也没有两辆是完全相同的，因为手工生产的技术必然导致各种差异。

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